Desde el comienzo de esta década, hemos enfrentado una pandemia global, guerras y, en la actualidad, una posible recesión mundial. En este contexto, la relevancia de los directores de Recursos Humanos (CPO) y de los gestores de personas se ha equiparado, de manera similar, a la de los directores financieros y analistas, tal como ocurrió durante la crisis financiera global.
Asimismo, al agregar factores macroeconómicos como la cuarta revolución industrial, la automatización de procesos y el auge de la inteligencia artificial, resulta claro que la naturaleza de los empleos está cambiando, lo que sitúa, en consecuencia, a los recursos humanos en el centro de este cambio.
Además, el modelo de trabajo remoto, la escasez de habilidades y las expectativas crecientes de los empleados sobre el equilibrio entre vida personal y profesional, así como la agenda de diversidad, posicionan aún más, por consiguiente, a los recursos humanos en el núcleo de las estrategias organizacionales.
En consecuencia, frente a este panorama, identificamos siete agendas principales que los equipos de recursos humanos deben priorizar en los próximos años. De hecho, algunas de estas agendas ya están en marcha y tienden a consolidarse en 2023, con el objetivo de apoyar el dinamismo de las relaciones laborales ante la inestabilidad global.
1. Los recursos humanos y el liderazgo humano primero
Ahora, más que nunca, a medida que avanzamos en las transformaciones laborales, la importancia de líderes y gestores eficaces ha crecido considerablemente. En este contexto, es evidente que se requiere de líderes empáticos, adaptables y auténticos en sus interacciones con los colaboradores.
Estamos, por tanto, en la era del liderazgo “humano”. Pero ¿qué significa esto para los recursos humanos? Los equipos de recursos humanos deben posicionarse como formadores e incentivadores de líderes, promoviendo el desarrollo en varias dimensiones:
- Transparencia en la comunicación;
- Trabajo en equipo, colaboración y empatía;
- Inversión de tiempo en las personas;
- Retroalimentación constante;
- Reconocimiento, recompensas y elogios.
Además, el especialista en liderazgo Kerry Azar sugiere que los líderes deben mirar dentro de sí mismos en un proceso de evolución continua:
“Si el liderazgo se trata de volverse ‘radicalmente humano’, entonces hay una cosa que podemos hacer todos los días. Preguntarnos: ‘¿Cómo estoy obstaculizando?’ Responder sinceramente y estar preparado para actuar”.
2. El ‘paradoxo de la productividad’ del trabajo híbrido y los recursos humanos
Con la adopción del trabajo híbrido, los recursos humanos y los profesionales deben basarse menos en dogmas y más en datos. Esto permitirá entender mejor cuestiones clave sobre el modelo de trabajo híbrido:
- ¿Qué está funcionando?
- ¿Qué no es tan favorable?
- ¿Por qué somos más o menos productivos, ágiles o innovadores trabajando de forma remota o en la oficina?
- ¿Cuándo y para qué es importante el trabajo presencial?
- ¿Cómo debemos rediseñar el trabajo, la fuerza laboral y los lugares de trabajo para la era híbrida?
Estas son preguntas significativas, que claramente requieren datos, colaboración y experimentación. De hecho, las respuestas probablemente evolucionarán con el tiempo y, por lo tanto, moldearán la agenda de los recursos humanos en los próximos años.
Además, resolver el ‘paradoxo de la productividad’ representa una enorme oportunidad para que los profesionales de recursos humanos y analistas puedan liderar el rediseño de la organización del futuro. Esto, a su vez, involucra una adaptación completa al trabajo híbrido y al lugar de trabajo, promoviendo cada vez más el propósito, valor y cultura de cada profesional.
3. Construir la organización basada en habilidades desde los recursos humanos
El mundo ha evolucionado hacia un entorno pospandémico caracterizado por la fragilidad y la ansiedad. Esta situación ha llevado a una mayor preocupación entre los CEO sobre la disponibilidad de habilidades clave, lo que impulsa a los recursos humanos a desarrollar estrategias más centradas en habilidades.
Por lo tanto, las empresas se están moviendo hacia una “organización basada en habilidades”, en la cual asumen la responsabilidad del desarrollo de habilidades técnicas y comportamentales de los profesionales. El objetivo es permitir la movilidad entre niveles, carreras y áreas basadas en habilidades y en la recapacitación de los profesionales.
Este esfuerzo no debe subestimarse, especialmente porque el proceso implica la transición de la estructura de trabajo tradicional, basada en puestos fijos, a un modelo en el que las habilidades e intereses, y no necesariamente la formación, orientan la trayectoria y la carrera. “Tenemos 140 años de comportamiento aprendido por parte de líderes y gerentes que estamos tratando de cambiar”, observa Ravin Jesuthasan.
Las empresas deben, por lo tanto, enfatizar más la contratación basada en competencias, lo que permitirá que los recursos humanos amplíen sus esfuerzos para mapear habilidades y abrazar talentos no tradicionales. Asimismo, será necesario invertir más en el desarrollo de habilidades, promoviendo, además, más oportunidades internas, un mayor enfoque en la movilidad, la agilidad y la productividad. Por otro lado, también podría surgir la práctica innovadora de compartir talentos entre organizaciones.
4. Generar valor con People Analytics para la eficiencia de los recursos humanos
El mercado de People Analytics ha evolucionado y se espera que se consolide, con los recursos humanos utilizando datos para mejorar el rendimiento y la experiencia del empleado.
Un artículo de Forbes describe People Analytics como:
“Una recopilación de datos sobre el capital humano y el desempeño de los trabajadores dentro de una organización. Pero esta práctica también transforma la información en conocimientos accionables y significativos que los especialistas de recursos humanos y People Analytics utilizan para mejorar el rendimiento empresarial y la experiencia de los empleados.”
Las organizaciones basadas en People Analytics tienden a ser más asertivas en relación con el bienestar, el diseño y la personalización de la experiencia del profesional.
Si los recursos humanos van a cumplir con las altas expectativas puestas en ellos y aprovechar con éxito la oportunidad de oro que tienen delante, People Analytics desempeñará un papel crucial. De acuerdo con un informe de Deloitte, más del 70% de las empresas utilizan People Analytics para mejorar su desempeño.
Estas son algunas áreas clave donde People Analytics puede agregar valor:
- Diversidad e inclusión: para obtener información accionable sobre el sentimiento de los empleados y probar mejoras en la experiencia de los empleados, la seguridad psicológica, el sentido de pertenencia y la equidad.
- Experiencia del empleado: para escuchar y experimentar al empleado a partir de datos, obteniendo una mejor «sensación» de la organización.
- Retención: para obtener información sobre el mercado laboral, las principales tendencias de los competidores, factores de riesgo con modelos predictivos y más.
- Planificación de la fuerza laboral: para predecir habilidades y costos de la fuerza laboral, planificarlos y gestionar los costos existentes.
- Adquisición de talentos: para evaluar la equidad en la evaluación y selección, y el ritmo de contratación adecuado para las demandas del mercado.
5. Ampliar la voz de los empleados
La horizontalización de las organizaciones favorece la escucha de los profesionales con el objetivo de promover la colaboración, el intercambio, fomentar la innovación y la asertividad para las acciones de los recursos humanos.
Las empresas exitosas deberán escalar la escucha de los empleados en toda la organización, utilizando los conocimientos recogidos para permitir decisiones que beneficien tanto a la empresa como a los profesionales.
Las tendencias a observar en el futuro de la escucha de los empleados incluyen más:
- Canales de escucha activa (por ejemplo, video, voz, texto, chat) para que los empleados proporcionen retroalimentación de manera activa.
- Recolección de metadatos de escucha pasiva (por ejemplo, calendario, correo electrónico, herramientas de colaboración, etc.).
- Análisis de texto para obtener conocimientos más profundos de los comentarios de los empleados, lo que ayudará a garantizar que la intensidad y la calidad del trabajo sean cuestiones clave en la retroalimentación y la experiencia de los profesionales.
6. Transición del bienestar de las personas a una organización saludable impulsada por los recursos humanos
En los últimos años, la salud mental y el bienestar de los empleados han recibido mayor atención. Un estudio reciente del McKinsey Health Institute descubrió que uno de cada cuatro empleados en todo el mundo reporta síntomas de agotamiento. Además, el estudio destacó una brecha del 22% entre las percepciones del empleador y del empleado sobre el bienestar en el trabajo, e identificó una fuerte correlación entre las culturas laborales tóxicas y el agotamiento.
¿Qué podemos esperar que ocurra en esta área?
La respuesta está en «La organización saludable», un enfoque holístico y más inclusivo del bienestar en toda la empresa. Este concepto va más allá de la salud física y la seguridad de los empleados y busca ofrecer más flexibilidad y oportunidades para su capacitación y desarrollo. La estructura de la Organización Saludable incluye los siguientes elementos:
- Salud física;
- Bienestar mental;
- Aptitud financiera;
- Salud social y servicio comunitario;
- Un lugar de trabajo seguro;
- Una cultura saludable.
Es seguro decir que una organización saludable sería una tendencia bienvenida para mejorar la productividad y la satisfacción de los empleados, lo que a su vez conduciría a una mayor retención.
7. Diversidad, equidad e inclusión
La diversidad, la equidad y la inclusión (DEI) han sido temas centrales en las organizaciones en los últimos años, y con razón. Las iniciativas de DEI son fundamentales para abordar cuestiones como el sesgo, la discriminación, el acoso y los salarios injustos en el lugar de trabajo. Estas prácticas también facilitan la transición hacia una Organización Saludable, como se mencionó anteriormente.
La necesidad de DEI se ha hecho, por lo tanto, aún más evidente con la evolución de los modelos de trabajo, los cuales han pasado de entornos presenciales a modelos virtuales e híbridos.
De acuerdo con un informe de Trailant, solo el 13% de los altos ejecutivos apoyan proactivamente las iniciativas de DEI. Esto resalta, por consiguiente, la necesidad creciente de capacitar a los líderes actuales. Por ello, es esencial que los líderes se conviertan en embajadores de las prácticas de DEI, promoviendo, en consecuencia, cambios positivos en el comportamiento y la cultura del lugar de trabajo.
Indicadores de DEI a seguir por los recursos humanos
Para mejorar las iniciativas de DEI, será crucial monitorear los siguientes indicadores de personas:
- Métricas de reclutamiento;
- Métricas de contratación;
- Métricas de integración;
- Métricas de actividades diarias;
- Métricas de remuneración, avance y retención.
Internamente, para fortalecer DEI en la empresa, serán necesarios canales que promuevan la conexión, el intercambio, la acogida y la interacción, además de fortalecer las comunidades dentro de la organización.
Las personas de ília
Actualmente, somos más de 400 personas en ília. De hecho, hemos crecido significativamente en los últimos años, trabajando de manera conectada en Brasil, Estados Unidos y Europa, tanto en formatos remotos como presenciales.
Además, estamos comprometidos en alinear nuestras prácticas con las tendencias globales de gestión de personas. Por lo tanto, para este año, estamos reforzando el área de People Analytics, mientras que, al mismo tiempo, invertimos en el desarrollo de nuestros talentos y fortalecemos nuestras acciones de diversidad.
¿Quieres ser un ílian? Juntos, continuaremos construyendo una organización cada vez más saludable.